Nem todo conflito corporativo faz barulho, informa já no início Haroldo Augusto Filho, executivo da Fource Consultoria, com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos. Alguns dos mais custosos se instalam e crescem em ambientes que, na superfície, parecem funcionar sem atrito, exatamente porque o atrito está sendo suprimido de formas que ninguém decidiu conscientemente adotar. O silêncio organizacional não é ausência de conflito, é uma forma específica de conflito que se tornou seguro demais para ser nomeado e caro demais para continuar sendo ignorado. Nas próximas seções, o que sustenta esse silêncio e o que ele revela quando finalmente é rompido.
Como o silêncio se instala sem que ninguém decida por ele?
Organizações não decidem coletivamente silenciar conflitos. O silêncio se instala através de uma série de decisões individuais que cada pessoa toma de forma racional dentro do seu contexto: não vale a pena levantar esse ponto agora, não é o momento certo para essa conversa, já tentei antes e não mudou nada. Cada uma dessas decisões é compreensível isoladamente. No agregado, elas produzem um ambiente em que informações críticas sobre o funcionamento da organização param de circular, porque as pessoas aprenderam que fazer circular certas informações tem custo e não tem retorno.
Esse aprendizado raramente é explícito. Ele se consolida através de episódios específicos em que alguém nomeou um problema e foi ignorado, foi responsabilizado pelo problema que nomeou em vez de ser reconhecido por tê-lo identificado, ou viu a situação piorar depois que falou, sem que nada mudasse. Segundo Haroldo Augusto Filho, esses episódios criam uma memória coletiva informal sobre o que é seguro dizer e o que não é, e essa memória é transmitida de formas que nenhum organograma registra, mas que determinam o comportamento comunicacional da organização de forma muito mais eficaz do que qualquer política de portas abertas.
O que o silêncio esconde que os indicadores formais não capturam?
Organizações em silêncio organizacional produzem indicadores formais que frequentemente não revelam o problema. Pesquisas de clima com perguntas genéricas capturam satisfação declarada, não a qualidade da comunicação real. Reuniões de resultado mostram o que foi entregue, não o que foi suprimido para que a entrega parecesse mais limpa do que era. E avaliações de desempenho refletem o comportamento que as pessoas adotam quando sabem que estão sendo avaliadas, que raramente é o mesmo comportamento que adotam quando acreditam que não estão.
O que o silêncio esconde aparece em outros lugares: na qualidade das decisões que a liderança toma com informação incompleta, porque quem tinha a informação completa decidiu não compartilhá-la, nos problemas que se acumulam até se tornarem crises porque ninguém os nomeou quando ainda eram gerenciáveis, e no turnover de pessoas que saem sem nunca dizer claramente por quê. A organização interpreta cada um desses sinais isoladamente, sem perceber que são manifestações do mesmo fenômeno, porque o silêncio que os produziu também suprime a conversa que permitiria conectar os pontos. Haroldo Augusto Filho identifica esse padrão como um dos mais difíceis de diagnosticar, exatamente porque o instrumento que seria necessário para fazê-lo, a comunicação honesta dentro da organização, é precisamente o que o silêncio comprometeu.
Por que romper o silêncio é mais difícil do que parece?
A intuição de que basta criar espaço para que as pessoas falem é o erro mais comum de lideranças que reconhecem o problema do silêncio organizacional e tentam resolvê-lo com iniciativas de comunicação. Espaço não é suficiente. O que as pessoas precisam para romper o silêncio não é permissão formal para falar: é evidência de que falar vai produzir um resultado diferente do que produziu antes. Sem essa evidência, qualquer iniciativa de abertura é interpretada como mais um episódio de uma sequência que não mudou nada nas vezes anteriores, e o silêncio se mantém independentemente de quantas portas a liderança declare abertas.
A evidência que as pessoas precisam é comportamental, não declarativa. Uma liderança que responde à primeira informação difícil que recebe de um jeito diferente do habitual, que age sobre o que ouviu de forma visível e que reconhece quem falou como tendo contribuído e não como tendo criado problema, está construindo a evidência que nenhuma política de comunicação consegue substituir. O problema, como aponta Haroldo Augusto Filho, é que esse comportamento precisa ser consistente ao longo do tempo para que a memória coletiva que sustenta o silêncio comece a ser reescrita, e consistência é exatamente o que está sob maior pressão nos momentos em que a informação difícil que chega é genuinamente inconveniente para quem está ouvindo.
O que acontece com os conflitos que o silêncio manteve invisíveis?
Conflitos suprimidos pelo silêncio organizacional não desaparecem. Eles se acumulam até atingir um limiar a partir do qual a supressão deixa de ser possível, e nesse ponto emergem de formas que raramente correspondem ao que teriam sido se tivessem sido tratados quando ainda eram pequenos. Um desacordo sobre prioridades estratégicas, que poderia ter sido resolvido numa conversa direta entre dois diretores, transforma-se, depois de meses de silêncio, numa crise de governança que envolve o conselho. Uma tensão entre áreas que poderia ter sido endereçada num processo estruturado de mediação se torna um conflito público que compromete a imagem da organização junto a clientes e parceiros.
O intervalo entre o momento em que o conflito surgiu e o momento em que emergiu é o período em que o silêncio organizacional cobrou seu custo mais alto, acumulando juros que ninguém estava contabilizando porque o problema estava invisível. Haroldo Augusto Filho considera que a forma mais eficaz de reduzir esse custo não é reagir melhor quando o conflito emerge, mas criar as condições para que ele seja nomeado quando ainda é pequeno o suficiente para ser tratado sem o dano colateral que o silêncio prolongado inevitavelmente produz.
